小型厂家的简单市场拓展措施

  企业群是金字塔状的，生产型的企业大多数也是中小型厂家，当然了，生意发展没有大小之分，只有快慢之分。

  4.外地市场主要是通过经销商做，经销商数量在几十家左右，真正能有点量的经销商，一般不超过十个。

  有些老板也是小富即安，维持住当前的生意规模就可以，对利润也没有太高的要求。不过，市场环境不是这么宽松的，大品牌的持续下沉，新品牌的持续上市，都在不断挤压这些本地厂家的市场空间。客观来说，当前的生意就是逆水行舟，不进则退，基本上没有什么原地踏步的盈利空间了。那么，怎么进？

  2.打造品牌？别的不说，几百万上千万的传播费用，扔到市场上都没啥水声，最痛苦的是扔了一大笔钱之后，品牌效应也没出来，那还要不要接着投？

  3.扩大业务团队规模，拓展更多市场？这又涉及到招商体系、招商成本、业务团队管理、经销商群的整体管理、新市场的启动投入等等事务，厂家在规划、体系、人员、资金等方面都能到位吗？

  维持现状不行，拓展又要面临高投入和高风险，那要咋办？这里介绍几个相对成本及风险较低的措施，作为参考：

  在中国，长久生意是先做人，再做生意。打造产品品牌的费用高难度大，则可先把个人品牌打造出来嘛。

  1.厂家老板的个人品牌打造。小型厂家老板，本身就是个大业务员，与许多经销商都是要直接面对面的，可有意识调整或是包装一下自己的个人外在形象：

  主动塑造：热心肠，有活力，热爱学习，积极上进，喜欢创新，能接受批评，能听得进去意见，且能积极改造，重人情世故。跟着这样的老板合作，有情有义，且有奔头。

  2.厂家业务人员的个人品牌打造。不能再是传统的销售型业务人员，只是以卖货为核心，而是要升级成经销商业务人员的行为标杆，或是经销商老板的顾问。

  重点在：个人背景干净（安全），稳定在职，做事靠谱，业务基本功扎实，专业方面技术良好，工作有规划，全程透明，不藏着不掖着，且与经销商公司上上下下关系都处得好。

  传统的厂商合作，是基于经销商经销厂家产品带来的毛利。不过，每个厂家的产品都会有经销毛利的，再说了，这个毛利本来就归经销商所得，又不是厂家送给经销商的。

  商人之间的合作，是基于利益，但产品利益又是经销商本身应得的，所以，厂家若希望获得经销商的额外重视，就得从新角度，为经销商带来新的利益。诸如：

  传统的厂商对接，是厂家老板或业务人员，与经销商老板的对接。但是，经销商老板只是负责打款进货的，具体卖货的，则是经销商业务人员。

  一般来说，小厂家的货，在产品力、品牌影响力、包装、市场投入等方面，都要弱于大厂家，对经销商业务人员来说，也就从另一方面代表着销售难度大些，自然不会受青睐。再说了，一般厂家也不会设计对经销商业务人员的分利机制，这就可能会引起经销商业务人员对小厂家产品的不重视了。

  3.对经销商业务人员，提供部分工作工具，和简单的个人礼品，用以关系维护。

  4.安排专家老师，对经销商业务团队实施上门的技术培养和训练（通用销售技术培养和训练，并非单一的产品知识培训）。

  5.基于经销商老板对骨干员工的培养需求，厂家组织主题培训班，由每位经销商选拔若干名核心员工参加。

  招商还是要招商的，但是，最佳的招商方式有两个，一个是当前经销商的介绍，一个是储备式招商，即是先交朋友，了解、熟悉、磨合，然后再做生意。

  小型厂家可建立个学习型的经销商组织，以当前的经销商为主，定期做些主题型的技术交流学习活动。活动能安排在厂里，或是附近的高校（有点学术和学习氛围），每个活动有个明确的主题，或专家授课，或同行交流。当然了，也鼓励当前经销商邀约同行朋友一起来参加，或是将业务人员有接触的新经销商也一起邀约来。通过这一些宽松的技术交流学习方式，持续进行新经销商的接触和关系交往，待条件成熟时，再升级成厂商合作关系。

  这个样板，并不全是当前的重点经销商，还可以再一次进行选择市场基础良好，具备较大增长空间的经销商，通过客情关系、增值服务、市场动作落地、业务人员重点辅导等多条线，进行跟进打造。毕竟，无论是对当前经销商群体的触动推动，还是未来的招商，都需要真实的经销商成长案例作为样板的。

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